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人人都是CEO讓你的下屬像你一樣思考和做英國際
[添加時間]2018-01-18 09:26 [來源]未知]

  員工做事不思考,凡事都要問領導和上司,分不清輕重緩急,是真的沒有思考,還是不會思考,或者說懶于思考?

  員工在進入公司后,很多程度上來說,對公司的了解少之又少。可以說是一張白紙,上司(領導)如何去訓練,采取怎么的方式,甚至其態度,都可以影響到一個新的員工的做事方式以及內心對公司的認識。

  這時候上司需要懂得利用本公司的獨特的特性和優勢去訓練新員工,要重視新員工,每個公司時時刻刻都需要注入新鮮血液,新員工或許沒有太多的操作能力,但是新員工的認知,思考方式,可能都是這個時代很大一部分人的認知。上司要幫助員工增值!

  2、必須為你的下屬畫像----了解他們的動機和需求,適時調整你的領導風格,給下屬機會去用實力贏得掌聲。

  3、必須警惕自己的大包大攬----因為未來的組織是網狀的,管理者負責協調,員工自然會發起協作,自己做自己的領導者。

  雖然這些想法的方向正確,但本身仍有不足。如果公司希望員工做事時不只動手、還要動腦,就必須重新設計各種職務,讓員工真正負責決定!

  第一步,就是要將流程的責任,從經理移轉到員工身上。我們太常聽到經理抱怨員工不自己思考,但就是這些經理,會處罰不遵照指示的下屬。為了避免這樣的問題,經理必須將成果與流程分開來看,換句話說,就是說明清楚如何算是好的工作表現,但不要明確規定流程中的所有要素。

  豐田(Toyota)就是在這兩者之間達到平衡的知名例子。產出的成果由公司制定,但交由員工來負責持續改善工作流程。而在軟件及健康看護行業,同樣有運用這種做法的成功案例。

  想讓員工動動腦,企業必須讓他們負責在工作時呈現自己的身份;說得更明確點,他們在工作時,應該要能表現出最真誠、最投入的自己。

  由于剛進公司的時候總是壓力比較大,像這樣先著重在組織本身是十分合理的,新人只要知道如何按照明確規范的方式來行事即可。但這個流程的缺點,在于常常會讓人覺得工作時失去自我身份,而逐漸變得不那么投入工作。

  我們將入職培訓流程做了一點簡單的改變,看看如果把重點從組織轉到個人身上,情況會如何。于是我們在入職培訓的第一天,請新到任的威普羅員工先花一小時,思考并寫下在最佳狀態的自己是什么樣子,接著用來這個身份向大家介紹自己。培訓結束時,我們給每位新人一件法蘭絨衫、一個名牌,上面都有他們的名字,好強化這種個人的獨特感受。為了要有對照,我們除了有一個控制組是接受傳統的入職培訓,另外還有一個“公司組”,把培訓的第一個小時用來強調關于公司的資料,并且發給每人一件公司的法蘭絨衫、寫著公司名稱的名牌。

  在接下來的七個月期間,我們不時觀察這些員工,結果發現,強調個人身份的組別離職率,比控制組和公司組低了超過20%,而且顧客服務分數也較高。沒想到,只不過是在培訓的第一天稍微將重點放在個人身份,就能有這么大的收獲。這些員工到客服中心上班的時候,雖然還是需要遵守公司現有腳本及流程,但他們能夠把自己的身份帶到工作上,因此有了更好的準備。

  越來越多的員工希望能夠掌握自己的行程安排。就算你的企業需要員工到現場上班,還是可能讓員工享有更多時間彈性。

  只要讓時間彈性結合流程責任(包括對結果負責),就可讓員工思考自己能夠如何在公司和自己的生活的限制之內,找出完成工作的最佳做法。這種彈性不只會讓員工更投入工作,也會因此增加真正花在工作上的時間,因為每個人對工作的投入都增加了。

  相關培訓確實重要,但如果想建立成功的營運,同樣必要的就是讓員工真正負責決定流程、自己的身份,以及自己的時間。



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